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　　目前，厨电产业的企业数量多、品类多，发展热度仍然不低。但是，如果从企业竞争的维度来看，基本上可以分为三大阵营：一是综合性家电企业，以海尔、美的为代表，还有其它综合性的家电企业，本质就是将厨电作为家电综合性布局的一个触角；二是专业性厨电企业，以方太、老板为代表，还有华帝、帅康等专业性企业。企业发展之初就是定位全品类厨电，强调专业化；三是细分性厨电品类，以美大、火星人、A.O.史密斯、林内为代表，发展之初就是单一厨电品类为主，并没有全品类的厨电业务发展计划和宏大野心。

　　家电企业进军厨电，打法还是很有特色，简单理解就是背靠家电主业，探索厨电发展的新路径：一是尊重厨电的专业化特色，坚持厨电品牌专卖专营的体系，发展专卖店、进驻建材渠道等，但又跳出厨电的专业化，与家电渠道平台协同突破和经营；二是利用平台化的企业信誉和多品类的协同优势，以平台化企业信誉为背书，同时以大家电品类带动厨电品类，实现场景化营销和推广；三是以套系化为市场经营抓手，以用户化视野为产品卖点的包装（产品包装能力较强），以规模化上量为突破口，希望快速撬动市场蛋糕的做大。

　　与家电企业进军厨电不同，专业的厨电企业在行业的发展和经营逻辑“自成一派”而且颇具特色，但是方太、老板两家代表性企业路径和策略，还是存在不同点。具体来看，方太的经营策略一直坚持的是“品牌、技术、品类”三轮驱动，从逻辑秩序来看，方太是以科技创新为底层，驱动品类的再造，又以品类再造赋能品牌更新。当年方太成名于高端油烟机，后因为水槽洗碗机、净水机、集成烹饪中心不断赋予品牌新的科技内涵和高端价值。当然，对于方太来说，品牌与产品的市场表现属于相互成就：品牌为产品的市场热销赋能，市场的持续走俏则为品牌的高端占位赋能。

　　老板的经营策略，早年受益于特劳特的“定位”理念影响，以一款大吸力油烟机成就厨电行业的烟机王，之后又打算继续如法炮制，相继发力洗碗机、集成灶等品类但因为“营销力猛于产品力”，导致在一线市场的经营效果并不明显，然后迅速调整策略发力品牌故事，以数字化和人工智能为抓手，以全链路数字化变革为依托，以数字厨电重构品牌内涵和价值。在品牌、产品和市场三维竞争中，老板电器的市场体系受益于当年的亲戚朋友人情纽带，在关键时候相当给力，这也就造成了这些年来企业利益与商家利益的高度一体化拉通。当然，过于强势的市场体系有时候会影响企业战略和品牌定位的长期性。

　　其中，美大和火星人为代表的集成灶企业，在市场整体突变的通道中，从灶烹到灶洗不断延伸，还想进军橱柜式电冰箱等品类，逻辑很简单，就是想重构厨电的厨电秩序，与方太、老板和海尔、美的等企业展开正面竞争，但受制于品牌影响、产品竞争力，以及行业渠道话语权，这几年的效果并不好。A.O.史密斯则比较有意思，当年进军净水器市场之后，成为这个品类的高端领跑者，时隔多年后开始进军烟机、灶具、洗碗机、蒸烤一体机等多个厨电品类，开始了“好风好水”再造厨电等家庭多个空间，而厨房则是重点。

　　以细分品类进军厨房，并切入厨电领域的上述企业，有几个共同的特点：一是，品类为王，特别是以明星产品驱动企业在厨房空间的“品牌、市场和渠道”快速突破；二是，以单品类切入，快速完善全品类结构，从而实现从产品品牌向行业品牌的延伸和跃进；三是，不是简单地抢夺厨电品类的生意，而是希望可以重构厨房的秩序、空间和体验。集成灶企业的想法，以及净水机企业的想法，都颇为相似，那就是厨房变成一个新的社交中心，而不是一个封闭的烹饪场所。当然这一趋势上谁更具优势，就是另外的问题了。